<option id="nlrhu"></option>
    1. <option id="nlrhu"><source id="nlrhu"></source></option>

      <bdo id="nlrhu"></bdo>

      景惠管理觀點 景惠管理觀點
      當前位置是:首頁景惠觀點景惠管理觀點正文
      要用“個性化方式”管理知識型核心專家

      在知識經濟時代,醫院里核心專家的顯著特點是:才華出眾,強調自我,他們是醫院的中堅力量,且基本上都創造了輝煌的業績,但管理起來常常讓醫院的領導者“無可奈何”。究其原因主要是:知識型核心專家是掌握了稀缺知識與技術資源的專業人士,雖然醫院院長手中擁有權力,但醫院的專家同樣也擁有“核心技術”,在信息的獲取和含量上都是平等和對等的,這種情況下,院長對專家的“操控力”是越來越下降的,如果醫院不能充分滿足專家個人的合理需求,則隨時面臨著專家的流失;其次,現代社會的深度開放和人們觀念的轉變,慢慢地已經改變了過去那種一個單位定終生的就業觀念,逐步接受了不合適就“跳槽”的做法,尤其是對于那些擁有一定實力的“重量級”專家,他們更在乎個人價值的實現,而不在乎工作的穩定,這給醫院穩定和留住人才帶來了一定的難度;再次,就是相關政策的影響,比如衛生部鼓勵醫生多地點執業,允許醫生開獨立診所等,都會對醫生有所觸動,對醫院強化內部管理是一種很大的威脅與挑戰,凡此種種,都迫使醫院不得不改變管理模式,針對不同的專家不同的個性特點,實施“個性化管理”。

       

      為此,對劉正義院長就如何管理好類似張博源主任這樣的“重量級專家”提出如下建議:

       

      一是要轉變觀念,從思想上認識從“身份管理”轉變到“崗位管理”所帶來的實質性變化。計劃經濟時代的“身份管理”本質上是一種人身依附,是醫院對員工的一種“完全占有”,同時也是員工對醫院的“終身托附”,醫院不僅要為員工提供工作與學習的環境與條件,還要負責生、老、病、死的一系列事情。在市場經濟條件下的“崗位管理”其本質是一種契約關系,醫院對員工的約束主要通過“合同關系”來約束。做為醫院來說,主要是利用員工的才能為醫院創造價值,做為員工來說,主要是利用醫院的平臺實現個人的價值,醫院與員工之間的關系本質上是一種利益關系。劉正義院長在招聘類似的“重量級專家”時就應該清醒地認識到,對于專家來說,醫院始終只是他們實現夢想的一個平臺,這個平臺肯定不能滿足專家所有的需求,他們還需要其它的平臺來展現個人的價值,比如擔任學術職務,外出學術交流,擔任人大代表、政協委員等社會職務。只要專家能夠按照勞動合同履行好自己的職責,醫院領導就應該以包容的心態允許專家參與一些必要的社會活動,這樣不僅可以提升專家的價值,也可以通過專家的形象擴大醫院的影響力。

       

      二是要明確專家的具體職責,強化崗位考核。在咨詢實踐中,發現好多醫院并沒有把專家的作用發揮好。比如,一些三級醫院主任醫師居然做了大量腸梗阻、胃大部切除手術,大量的時間用在了非業務的開會上,這對于專家來說就是一種時間價值的犧牲。因此,建議醫院應對專家的崗位職責具體化數量化,比如每月出多少次專家門診,主持多少次會診和查房,具體實施哪一級的手術,完成什么科研項目,帶教的具體指標等。同時,還要強化對崗位職責履行情況的考核,并嚴格兌現獎懲,做到獎罰分明,增強專家的公平感受。


      三是要考慮專家的性格特點,要針對專家的不同需求實施“個性化管理”。從案例可以看出,張博源主任喜歡外出參加學術團體活動、學術交流和手術,對社會活動也比較感興趣,那么醫院可與其進行協商,規定明確的外出時間,確保醫院規定的崗位職責全部履行。對其他專家而言,可能更熱衷于自己院內的臨床業務工作,象這樣的專家就要加大本崗位的工作量,讓其把崗位價值貢獻充分地突顯出來。而有的專家可能需要給自己的家屬提供一個好的工作環境,那么醫院也應該給予考慮。

       

      只要醫院的領導者能夠充分了解專家的需求,并在確保醫院和病人利益不受損的前提下,為專家個人發展創造更多的條件,那么再大牌的專家也一定能夠和醫院密切配合,和諧發展。(張英)


      最强大脑20190503荔枝视频

        <option id="nlrhu"></option>
        1. <option id="nlrhu"><source id="nlrhu"></source></option>

          <bdo id="nlrhu"></bdo>